Культурные различия в команде - от постановки задач до кофеварки
По материалам книги Эрин Мейер “Карта культур” (Erin Meyer, “The Culture Map”). Разбираемся как работать с командой или организовать офис в зависимости от того какие культуры преобладают.
Что такое разница культур и можно ли отразить ее в виде графика?
Говорят, если немцу, израильтянину или россиянину что-то не нравится в чужой работе - он так и скажет: “дизайн не получился, код плохо написан, отчет заполнен с ошибками вот тут и тут”.
А, например, корейца или японца подобный “прямой фидбек” доведет до слез. В некоторых странах категорически не принято давать обратную связь вот так, без обиняков. Виновата разница культур.
И это только один параметр. Хочешь эффективно работать в международном офисе - пойми как и на что люди реагируют.
Примечание - если вам кажется что модель это чрезмерно грубое упрощение и по ней на самом деле ни о чем судить нельзя, то посмотрите на небольшой блок в конце статьи. Добавил его по результатам дискуссии с подписчиками.
Преподаватель бизнес-школы Эрин Мейер в своей книге “Карта культур” (Erin Meyer, “The Culture Map”) как раз эту разницу и исследует.
Она скомпилировала и “запаковала” исследования пол дюжины авторов. И вывела восемь ключевых “шкал”. По ним можно сравнить русского и американца, израильтянина и испанца чтобы проанализировать культурные установки. Понять почему кому-то достаточно просто поставить задачку и он ее сделает (американец, немец), а русскому, бразильцу или китайцу важно еще и “кто” эту задачу ставит и какие у нас с ним отношения. Одни культуры попадают в сроки, другие традиционно не в ладах со строгими дедлайнами. Где-то приняты жесткие иерархии и четко очерченные задачи, а где-то коллективное принятие решений (Япония) и широко погружать сотрудника в контекст, предоставляя самом найти способ как сделать задачу (Россия).
В своей книге Эрин сравнивает культурные карты между собой и подсказывает какие выводы из этого можно сделать. Поделюсь короткой выжимкой оттуда.
В начале главы - график сравнения по ключевым параметрам Израиля и России. В этой статье я лишь поясню значение разных шкал графика. Если вам интересно - все остальные детали корректнее будет почерпнуть из самой книги.
Итак, разберем каждую из шкал.
“Коммуникации и погружение в контекст” (низкое - высокое)
С точки зрения авторов - в одних странах (Штаты, Австралия, Канада) больше принято работать ставить четкие задачи и давать детальные инструкции. Зато вот именно эти задачи и будут выполнены, это естественно для сотрудника - видишь задачу - выполняй. Разве может быть иначе?
Есть страны где все наоборот (многие страны Азии, Россия, Франция). Тут скорее обозначают цель и дают много контекста. Сотрудник сам проявляет смекалку и находит наилучший способ выполнения работы. Детально расписанные задачки - не то чего он ожидает.
“Негативный фидбек” (прямой - непрямой)
Тут все интуитивно. В культурах склонных к прямому фидбеку если вами недовольны, то скажут “в лоб” (Россия, Израиль, Германия, Франция). Но это же самое поведение покажется чудовищно грубым японцу, Тайцу, Корейцу где давать прямой фидбек категорически не принято.
Кстати, экспресс-тест на тему “принят ли в вашей культуре прямой фидбек”: если в повседневной речи распространены слова-усилители (вы используете фразы “это совершенно неприемлемо”, “я категорически несогласен” - то скорее всего в вашей культуре высокая склонность к негативному фидбеку). И наоборот.
“Формирование убеждений” (принципы первичны - практика первична)
Тут легко объяснить на примере уроков математики.
Во Франции или России преподавание в школах устроено так, что скорее погружают вас в принципы “как устроено конкретное вычисление, откуда взялась какая-то формула, на какие глобальные законы это опирается”. Словом, по мнению авторов, вам примерно 80% времени объясняют откуда взялся бином Ньютона и что именно он собой представляет. И по остаточному принципу рассказывают “где это в жизни применить”.
В Штатах, Канаде, Великобритании все наоборот. 80% времени это тренировка расчетов по конкретной формуле и навык находить практические задачки где именно по этой формуле надо считать. И “если останется время” - может быть по-разбираемся а откуда формула вообще взялась.
“Лидерство” (равенство - иерархия)
Тут все просто. Принято ли с босом общаться на равных (в целом, в вашей культуре - Израиль, Швеция, Австрия) или дистанция с ним очень большая, оспаривать решения начальства скорее не принято (Япония, Китай, Россия). Кстати, это не обязательно что в странах с иерархической культурной традицией решения не могут приниматься коллективно (пример - Япония, об этом ниже).
“Принятие решений” (консенсус - сверху вниз)
Культурные установки насчет того как обычно в коллективе принимаются решения - скорее группой , через обсуждения и соглашения (Япония, Швеция) или сверху-вниз боссом (Италия, Россия, Китай).
Обратите внимание - эта шкала не обязательно коррелирует с предыдущей. Например в Японии общество очень иерархическое, но при этом решения на работе принимаются скорее коллективно. А в Китае - жесткая иерархия органично сочетается с решениями сверху-вниз.
“Формирование доверия” (через компетенцию в решении задач - через неформальные отношения)
На основании чего люди начинают относится к вам лучше, доверять, распознают как “своего”? Оттого что вы работаете вместе рука об руку и вы эффективно справляетесь со своими задачами (отсюда органически и приходит “Андрюха свой, “наш слон”, ему можно доверять - ни с одной задачей пока не подводил”)? Или доверие приходит из неформального общения на кухне, возле кофе-машины, на корпоративнах и в баре?
Первое больше свойственно культурам Штатов, Дании, Германии - помните вот этот эффект “я задачу поручил, а они и сделали”? Скорее всего он продиктован этой особенностью - а как иначе коллеги поймут что мне можно доверять? Только хорошо работать - единственный способ завоевать их доверие.
Доверие через отношение - больше свойственно Бразилии, Китаю, Саудовской Аравии, Мексике, Японии, России.
Кажется, можно сделать и такое предположение: открываете международный офис где преобладают японские или российские сотрудники? Вам придется предусмотреть большую кухню, зоны отдыха, игровые комнаты и регулярно думать о корпоративах. Потому что люди именно там и сплачиваются. И наоборот. Все это имеет меньшее значение для австрийцев.
Также кажется, что в странах с культурой доверия-через-отношения труднее выстроить сплоченную команду на удаленке. Ведь если люди не были знакомы лично - им гораздо труднее узнать друг друга. Без “тусы возле кофеварки” шестеренки не зацепляются. Интересно, верно ли предположение что австрийская виртуальная команда страдает меньше русской?
“Склонность к конфронтации” (высокая - низкая)
Тут снова все просто. В вашей культуре принято открыто дебатировать по вопросам вызывающим у вас несогласие / сомнение? Если да, то возможно вы из Израиля, России, Франции, Германии. Нет? Вы из Японии. Индонезии, Китая, Саудовской Аравии?
“Планирование и выдерживание сроков” (четкое - очеь примерное)
У вас принято фокусироваться на дедлайнах? Или совершать героические рывки и подвиги в последний момент и в половине случаев ни в какие дедлайны не попадать, да и вообще вольно относиться к расписанию?
Жить четко по графику скорее свойственно немцам, Японцам, Шведам, в какой-то степени американцам. Совсем не-по-графику живут саудиты, индийцы, бразильцы. Чуть лучше, но не идеально дела у итальянцев, испанцев. Россия где-то на стыке между средними показателями и “наплевательству на сроки”, чуть ближе к последнему.
Проанализируем график снова и два слова о практической применимости
Вернемся к сравнению России и Израиля.
Согласно культурному портрету - Россия страна людей:
- привыкших работать с погружением в контекст (а не по поставленным задачкам/инструкциям). Вы все еще пишете регламенты и положения о проектных офисах? Это не то чтобы совсем бесполезно, но скорее всего не совсем то что реально сработает, вам нужно как следует подумать над продвижением этих правил через “проблематизацию” (которую разделяют коллеги) и через личные отношения (см. ниже). Словом, “привет регламентам” - в отличие от Германии, тут “просто правила” не достаточно. :))
- быстро дающим негативный фидбек и готовых к прямой конфронтации при несогласии (тут мы с израильтянами прям похожи, но они еще круче)
- высоко ценящие иерархичность и поддерживающие принятие решений сверху вниз (тут мы с израильтянами вообще не похожи)
- осваивающие новое по принципу “от общего к частному”
- работающие по принципу relationship based (нам важно потусить у кофеварки и вообще лучше узнать человека с неформальной стороны). Вот почему в России так трудно входить в новый коллектив, и тем более - принимать управление новой командой (пока люди вас не узнали, не притерлись, не начали доверять).
Ну и что что ты по должности “менеджер проектов”? А я тут 5 лет ведущий программист, сам разберусь какие задачи мне выполнять и в каком порядке. Не, если мне CTO прикажет я конечно сделаю без вопросов, а ты ко мне лучше не лезь - а то запросто получишь “конфронтацию” и “прямой негативный фидбек”.
Причем верно и обратное - когда и если вы сработались, люди, возможно, свернут за вас горы. За вас, а не потому что у них это написано в задаче или инструкции. :)
Источники - Мейер не была первой
В заключение, справедливости ради подчеркнем, что Эрин Мейер (Erin Meyer) со своей “Картой культур” не была ни первой, не единственной. Она, скорее талантливо переработала материал академических исследователей. Беглый гугл на эту тему рекомендует такой список:
Эдвард Холл (1976) в своих трудах по изучению культур и ввел разделение “высококонтекстные” и “низкоконтекстные” культуры.
Герт Хофстеде (1967—1973) проводил аналогичные исследования посвященные “дистанции власти”, склонности к демократичным или эгалитарным взаимоотношениям.
Тромпенаарс (1986—1993) много работал над критериями деловых культур.
В скобках у каждой фамилии - даты ключевых публикаций по теме. В книге самой Erin также пара десятков ссылок.
Заключение
Кажется что “картирование” культур по ключевым критериям (так как предлагают исследователи) может быть полезно тем, кто, как я, делает первые шаги в новом для себя направлении. Чем больше в вашей работе “международной дипломатии” в том или ином виде - тем актуальнее тема.
Открытие зарубежного офиса, подготовка слияния вашей компанией (даже с компанией ближнего зарубежья) может таить немало культырных конфликтов. Говорят “искрит всегда на стыках” - а в менеджменте столкновение культур как раз один из таких.
Надеюсь, статья получилась содержательной. А работы Мэйер и академических исследователй подкинут идей.
Добавить комментарии или обсудить статью можно на моем канале в substack и в telegram. И здесь и там (а еще на youtube можно подписаться).
Для взаимодействия и сотрудничества - сайт: iselihovkin.com
Приложение - примечание по результатам дискуссии в комментах.
Не раз слышал возражение (применительно к любой модели, не только этой), которое звучит примерно так: “Модель не может достаточно точно судить о поведении каждого из 7 миллиардов людей. Она слишком упрощает. С тем же успехом можно использовать гороскоп”. На что я возражал: “да, модель не описывает все многообразие - не пытается, она лишь фокусируется на главном”. И “нет, гороскоп это плохой пример - это не модель, основанная на данных”.
Объясню подробнее. С тем же успехом мы можем сказать что “невозможно переливать кровь”. Ведь нас 7 миллиардов, но у каждого свой геном и клетки крови его содержат. Должны ли гематология и в частности трансфузиология капитулировать как науки? Конечно этого не происходит.
Сперва мы задаемся вопросом “а какие различия в крови действительно важны - что НЕЛЬЗЯ не учитывать при переливании”? Отсюда появляется самое простое и самая известное разделение на 4 группы крови (00, A0, B0, AB) + резус-фактор (Rh/rh). Очень грубо, но этого хватает чтобы с высокой вероятностью предсказать несовместимость.
Есть и другие системы и классификации. Их мы “подтягиваем”, когда хотим устранить дополнительные риски. Например система Kidd (позволяет предсказывать отсроченные гемолитические реакции), система Duffy, Kell и многие другие. Чем более тяжелое предстоит вмешательство и чем выше риски операции - тем по большему числу параметров мы анализируем кровь. Мы по-прежнему не учитываем “всего многобразия каждого эритроцита каждого человека” - но этого и не нужно. Благодаря тщательно подобранному упрощению мы можем решать практические задачи (отвечать на вопрос “чья кровь подойдет конкретному пациенту”).
Почему не годится пример с гороскопом? Потому что он - выдумка. Астрологи научились писать очень обтекаемые тексты и делать настолько обтекаемые предсказания, что они с натяжкой подходят почти каждому человеку, особенно если тот сам очень хочет в них проверить. Ни одним доказательным методом никакие астрологические техники и прогнозы не были достоверно подтверждены. В отличие от положений трансфузиологии и гематологии. Знание групп крови буквально позволяет вам предсказать скорость развития гемолитического шока (что и может наблюдать каждый студент-медик на лабораторных по тнансфузиологии). Понимание группы крови родителей позволяет сделать 100% прогноз: дети какой из 4 групп крови никогда несмогут у вас родится (например AB папа и B0 мама (четвертая и третья группы крови) никогда не родят детей так называемой “первой” группы крови (00), это проверяемые азы гематологии).
На мой взгляд также стоит относиться и к моделям в менеджменте (социологии, психологии). Они очень упрощают, но иногда помогают найти ответ на вопрос “так как мне спланировать основные аспекты взаимодействия с коллективом?”. Нужна ли жесткая иерархия? Закладывать ли много времени и денег на корпоративны или обойдемся (сюрприз, но это хорошо поймут и воспримут далеко не во всех культурах, где то у людей может возникать неприятного ощущение “украденного времени”). Примерно это вы увидите в разборе дальше. Автор книги переводит вопрос культурного разнообразия в практическую плоскость, для чего ей и нужна модель!
Соглашусь также что доверять стоит не всем, а (как в случае с гематология vs астрология) только действительно непротиворечивым и проверяемым, проверенным моделям. Является ли таковой модель “Карту культур” - утверждать не стану, решать вам. В этой статье хотел лишь познакомить вас с работами авторов и облегчить первый шаг, дать поверхностный взгляд на саму идею.